2021年1月14日下午，我拿着离职交接单找负责人挨个儿审批。办公室不大，十分钟流程就走完了。
好快啊，一个小时前我还在帮业务方拉活动的数据，现在的我就是个无业游民了。
3.5年了，我终于有了一家可以称做前司的东西。
1.
前司是一家小而美的图片社区，收录了数十亿量级的图片，主要满足用户一些社交、兴趣场景获取图片的需求。社区创建以来十年多了，靠稳定也算可观的流量，一直不温不火地活着，也一直在尝试各种可能性。
我在这里做着一份产品的工作，表面上是社区产品，实际上是围绕着社区流量的商业化产品。
2.
我加入的时候，社区的建设已经“趋近成熟”了，加双引号是因为那是当时的判断。
我加入时还有垂直电商业务，售卖模式从自营仓库发货到第三方供应商发货都有。这条业务线大概在2020年初关停了。一方面是淘宝、京东等电商平台的流量虹吸效应，我们的受众画像是一二线城市的年轻女性，和淘宝天猫的主力消费人群基本重合，逐渐失去了竞争优势，头部电商平台有更大的sku，有更完善的售后服务，有价格优势，因此流量越来越多涌向头部大平台，到了19年，已经基本没有增量。另一方面电商是一个资源投入比较重的业务，从技术到供应链到线上销售都需要持续投入人力成本，相比一些纯线上的业务，人效过低。
3.
在知识付费如日中天的那两年，前司还用电商系统的底层做了付费在线课程，内容主要覆盖一些女性向的技能和审美提升。
记得18年初，新世相的裂变营销课引爆了朋友圈，前司也跟进做了一个学院打包课，结合社群服务，旨在提升虚拟商品的价值感，提升价格，延长用户的付费周期。你可以理解为有点像得到、流利说的付费学习计划。
刚上线那会儿，付费量还可以，但是分销完全没做起来。原计划是开设多个学院的，但是课程制作成本高，回收周期长，顺便从奥美挖来的内容团队也走了，所以就没有继续跟进下去了。
题外话，有一天我刷到了一个公众号叫chic原醉，他们也做了一个叫魅惑学院的知识付费+社群，价格高达¥9999/年。我理解这玩意儿是…贵妇养成课？这客单价真高啊，居然还有人买账。我默默地把它分享给同事：“像不像我们做的那个…”“真像”“哈哈哈哈哈”。我的前mentor说，我们这个学院肯定没什么市场，因为知识付费本质是向年轻人贩卖丧文化，向家长/职场人贩卖焦虑，向老年人贩卖健康，向老女人贩卖青春。我们的定位就不对，少女最不缺的就是青春，笑死我了。
4.
17 / 18年的时候，趣头条收徒拉人网赚也是一个很火的项目。那个阶段刚好下沉用户进入了互联网的视野，最大的赢家大家都知道是拼多多，以至于后来哪个产品的目标用户是五环外人群，就会被称为“xx界的拼多多”，快手除外🤣。当然趣头条就被称为“资讯界的拼多多”。
其实设计任务体系提升留存和拉新是一个很通常的做法了，但针对下沉用户的逻辑简单粗暴，绝大多数下沉用户对现金奖励非常敏感，靠着买量和用户裂变引进新用户，把提现作为奖励出口，这种玩法撬动了大量下沉人群，让他们在应用内提升粘性，尽可能多看广告。在大盘收入跑正的同时，也有更多的钱花到广告投放上，加快圈用户的速度。靠这样的模式，趣头条在18年直接就美股上市了。
嗯，你说的没错，这种模式，核心并不是“资讯”啊，而是一种类似于游戏的数值和任务体系设计。用户有时间，任何东西都能包装在这种网赚模式里。在18/19那两年，这类app十分的狂野，比如步多多，水宝宝，只要用户规模能快速增长，整个模式就能跑起来了。那你说，如果增长见顶了怎么办，那当然是，获客成本越来越高，直到超过运营成本难以为继。随着抖音、百度之类的大厂下场， 网赚模式的泡沫最终只能覆灭。但网赚还是验证了一些东西的，比如我们现在知道很多产品仍在重度依赖买量再设计各种规则跑正ROI再持续砸钱投入买量这种增长方法。
说了这么多，我意思是，当时这个网赚模式我们也跟进了，18年中的时候我们做了任务中心，钱包提现等功能。但是核心的精髓没有学会，那就是数值设计，理所当然的这也没做起来。我也打心眼里不希望这种业务做起来，这和我们原本的用户根本不是一波用户。
5.
19年7月什么值得买上市了，市值20亿元。
在这之前SM（前司COO，也是产品leader，就这么叫吧）已经注意到了zdm。大概18年12月的时候，他把我叫到一旁，问我愿不愿意独立做一个电商导购的项目。因为zdm大多针对的还是男性用户，理论上女性用户的市场更大，消费决策链路更长，有机会做一波。除了导购带来的佣金收入，还能接品牌广告。
于是我吭哧吭哧地开始研究电商导购了，包括一些优惠信息的来源，商品信息的录取，淘宝联盟的API文档。项目做到一半，发现JJ（CEO，大老板吧）和SM没对齐，JJ觉得我们应该做返利网那种导购模式，SM觉得我们应该做内容导购。
返利网和值得买为啥是两个方案，本质上不是技术方案的原因。返利网的用户是极其价格敏感的，做买后返利的模式，能在价格上有绝对优势，而且大的平台能谈到一些独家的优惠和佣金比例，后来淘宝出的淘礼金玩法能支持提前返利，但需要大量的现金流才能做起来。而且这种模式好复制，在竞争极大的环境下，返利网走的是单量大而薄利的收益逻辑。返利的运营成本基本在BD和头部选品上。而值得买本质是一个购买决策平台，需要极大的商品内容量支撑用户买逛，既要有专业性，又要有实效性，成本基本在内容运营上。用户也不是那么价格敏感，向往品质生活，不排斥品牌广告。
大概是夹在这两种想法中间左右摇摆，做了一个四不像。到后面应用因为审核下架，就没有继续做下去了。当然这个项目对我最大的收获是，发现各大电商平台在价格歧视上很有门道；有些品牌的产品营销费用投入非常高，实际成本很低。另，京价保，真好用！
6.
夹在两种想法中间的执行人是很难受的，业务方向会一直被两方牵着走，但是执行人又没有最终决定权。顶层没想清楚或者产生分歧，这对于团队来说会是一个不好的状况，一定一定要拉他们在前期达成意见一致。真正达成意见一致其实很难，即使是在项目启动前双方达成一致，ego比较强的老板在项目中期，肯定会不断地跳出来干预你的想法，把业务朝他期望的方向引导。这就是说“立字据”的重要性啊，在管理层提出一些预期外的需求时，尽快出面“阻止”，尽量避免业务出现方向性上的变动。作为一个产品，是一定要对下游把需求收口的。所以最考验执行人的是“需求的管理能力”，这里指对整个业务方向的掌控。我想这大概就是向上管理吧。这会是一个痛苦而漫长的过程，但总比最后资源浪费，数据不好，最后责任拉扯来得强。还有一种思路，如果你足够强，你的论证和方案是可以cover两位老板的；可惜当时的我太菜罢了。
直到现在，我也认为这种状况是制约我，制约前司发展最大的因素。我做得还不够好，一部分是因为我性格里过于友善而利他的成分，一部分是我也没想清楚，在一家小公司，到底是一猛子扎到底，还是快速不断地“修正认知”更有利于发展，或者说，时机怎么判断。我的大部分时间都花在了多种想法的思想斗争里，对我这种intp尤其折磨。所以一直想出来看看做得好的人是怎么处理的。
7.
除了上面做过的一些事情，还有很多其他细碎的东西也不记得了。详情可以看那篇 我的产品失败案例集中营 。后面还有广告、投放、push、图片电影、图文工具等一些项目，图文工具专门开坑写过，就不赘述了。
在做了这么多事情中我逐渐感觉到，我们看到一些潮水在涌动，我们追逐着潮起潮落。我们和外部环境共同变化。因为没有资源和时间做那么多前期调研，很多项目的开启在我们看来也就是一拍脑袋的事情，反映了小公司的决策风格。很多时候就是风口，跟风上，能分一杯羹就行。
选择跟进的项目有一个特征，就是营利性好，我们基本不会去跟一些声量好但是不赚钱的，可能跟我们COO的个人特质有关，他是商科毕业的。
一些项目虽然最后都关停了，但至少还是赚了一些钱的，对于一些极tiny的创业团队来说也有很好的参考价值了。
8.
19年3月，我们因为涉政、涉黄被第一次下架整改。
20年10月，我们因为青少年不良内容被人举报被第二次下架整改。
至此给我们提了个醒，互联网已经正式进入gov的视野，现在相关部门的要求几乎会变成一个社区的命脉。
前司因为过去对于审核业务过于不重视，在此次栽了好大跟头，线上的收入也受到了很大影响。不仅如此，整改期间的内容全量审核也好花很大的精力和财力。（据我所知，还被罚了高达七位数的罚款？）
至此之后，审核部门受到重视正经建立起来了。我在划水摸鱼的时候旁听过审核部门的内部培训会，非常的爆笑。
但做审核需求的半年不是一段愉快的回忆。差不多就是第二次下架这期间，我第一次产生了想走的念头。审核/内容风控业务要背的责任太大了，没有人敢站出来担责，有很多来自顶层的“不透明”的信息，但是后果又太严重，审核部门遇事就把压力朝产品压，产品也没辙只能朝技术压。这期间和技术产生了极大的摩擦。技术确实承受了过大的压力，我也直接承受了来自技术团队的怒火。
那段时间我真的非常生气。我对技术团队真是，怒其不争，有事不会向上反馈；而压需求的淡定地躲在了后面。我被技术骂哭，hr还出来劝我：技术脾气大，你应该成熟一点忍让一下。（😊是个人？？？？）
挺想摆烂的。但又想，这也太眼熟了，这不纯纯是把矛盾内部转嫁吗？技术不是善于沟通反馈、善于处理事务的工种，我还能跟他们一样这么傻逼不成？
抱着干完这票就开溜的心思，我连夜写了3千字的投诉老板的管理问题。
最后我又没走成，想着有点良心，把刚给招的小弟带出来再走吧。
后来，新来的产品小弟也被技术气走了。cnmd，这帮技术是真的不值得。
9.
至于我，我在这里学的，也说不出什么，就是觉得做了很多事，也什么都没做。前司有很多好的地方，比如决策空间很大，大多数人非常好说话，能和技术深度沟通，老板也会关注你的成长。不好的地方也有，比如技术leader经常当甩手掌柜，产品只好直接上去管理技术，简直离离原上谱。
在这里我还学会了一些奇怪的东西，比如sketch，造数据，抓包，mock，跑数据，属于是满足了人类的好奇心了。
走之前和JJ打了招呼，说这里不是很适合新手，反而更适合有能力有想法的人来施展拳脚。JJ说，很想留你，但是知道留不住了，以后你看了更多风景，可能还是会觉得这里更好。
我说，我知道的，但我还是年轻人，就算有很多人告诉我路怎么走，我还是想自己到处看看。
那你以后是选大公司和小公司呢？
对于我来说，补足认知不足是最重要的。如果说以后，还是从0开始的产品对我来说成就感更大吧。
10.
前司目前还有三个创始人一直在第一线。间或听过他们以前的故事，很佩服他们一路走来的各种决断和勇气。老板是一个心态非常好的人。小员工总是容易看到表面，把一点点问题放得很大。实际上，对比他们经历过的事情，不过是毛毛雨罢了。
他们三个才是真正的团队。我见过他们之间发生极大的争吵，但是转头又是可以信任的伙伴，真羡慕啊。